Что объединяет создателей Apple, Google и Amazon

Один из принципов — над созданием гениального продукта не должна работать толпа

Истории невероятного успеха компаний Google, Apple, Amazon пересказывают, переписывают и экранизируют, а их основатели превратились в живые легенды. Но мало кто задумывается о том, каково быть рядом с этими основателями и работать на них. Недавно в печать вышли книги, где бывшие сотрудники компаний честно рассказывали о своей работе плечом к плечу со Стивом Джобсом, Джеффом Безосом, Ларри Пейджем и Сергеем Брином.

Страсть и вера в то, что они посланы изменить мир, — вот то, что объединяет всех известных людей. И именно этой верой они заражают своих сотрудников. Тех, кто приходил работать с Джобсом, Безосом и Брином, привлекали ясная миссия и набор понятных ценностей: фокус на пользователя и требование выполнять свою работу на все 100%. Абсолютно все сотрудники разделяли ощущение, что они создают целый новый бизнес, отдельный мир, и это ощущение помогало справляться с порой немыслимыми требованиями работодателя. При этом креативность и творческий полет не просто приветствовались, они постоянно поощрялись. Джей Эллиот в своей книге «Путь Стива Джобса» (The Steve Jobs Way) рассказывает, как перед выпуском самого первого компьютера Mac Джобс попросил всех сотрудников расписаться на внутренней панели — точно так же, как художники подписывают созданные ими картины.

Микроменеджмент — это то, чего владельцы сегодняшних технологических империй не стеснялись никогда. Ничто не бывает слишком незначительным, считали Джобс и Безос. Так, Джобс часто говорил: «Я продукт. Что происходит, когда покупатель вынимает меня из коробки и включает?» А Безос заставил полностью изменить способ упаковки товаров, купленных через Amazon, после жалобы старой женщины на сложности со вскрытием упаковок.

Внимание к деталям в компании Google вылилось в еженедельные встречи с сотрудниками, которые проходят под кодовым названием TGIF (Thanks God its Friday — Слава богу, сегодня пятница). Во время этих встреч может высказаться каждый сотрудник. Джобс предпочитал другой подход: он мог в любой момент лично подойти к рабочему столу любого из сотрудников и потребовать объяснить, над чем тот работает и для чего это нужно. Рассказывают, что чаще всего ответом Джобса на этот рассказ была разгромная критика. А позже некоторые из почерпнутых таким образом идей Джобс выдавал за свои.

Впрочем, перед тем как столкнуться с подобными сложностями, в компанию надо было попасть. С первого момента своего появления Apple, Amazon и Google ставили самые высокие планки для своих сотрудников. Так, перед тем как попасть на собеседование в Google, требовалось пройти тесты SAT и GPA, и результаты должны были быть близки к гениальным. В Amazon даже на самые низшие позиции требовалось пройти массу тестов и проверок. А Джобс любил говорить, что, только нанимая игроков первого эшелона, компания может расти. Даже один игрок второго эшелона может подвести всю компанию.

Очевидно, посредственностям в этих компаниях не место. Однако даже «звездам» никогда не давали там почувствовать себя комфортно: сама политика HR в компании Google заключалась в том, чтобы не позволять сотрудникам ощущать свою успешность. А один бывший сотрудник Amazon рассказал, что должен был отсылать клиентам по 12 писем в минуту. Как только производительность снизилась в среднем до 7 писем, он был уволен.

Абсолютно все руководители разделяют мысль, что над созданием гениального продукта не должна работать толпа. Стив Джобс с самого начала выделил группу людей, меньше 100 человек, и изолировал их от всех остальных сотрудников. Именно эта группа разрабатывала сначала Macintosh, а потом работала над созданием iPod, iPhone и iPad. Безос из Amazon верил в формулу двух пицц. Двух пицц должно быть достаточно, чтобы накормить людей, разрабатывающих новый продукт, считал он. Самая простая иерархия была в Google: наверху была команда из Брина и Пейджа, а внизу — все остальные. В книжке I’m Feeling Lucky: Confessions of Google Employee Number 59 Дуг Эдвардс описывает набор принципов, по которым работала компания. Три главных правила: не делегируй полномочия — гораздо быстрее сделать все самому; не вставай на пути, если ты не принесешь добавленной стоимости; идеи важнее возраста или позиции в компании.

Источник: Forbes.ru